Strumenti di conoscenza per una continuità innovativa
Questa fase del progetto prevede la conduzione di interviste approfondite
in aziende appartenenti al territorio veneto.
Obiettivo della ricerca èprodurre conoscenza innovativa
sui processi descritti e alcune indicazioni in termini di "buone
prassi" per le aziende venete e di possibili policies regionali
in termini di politica industriale
Questo filone di indagine rappresenta il proseguimento della prima fase
del progetto, che si basa su tre questioni chiave rimaste da approfondire
alla luce dei primi risultati.
A. La questione relazionale e familiare
L'aspetto organizzativo del passaggio generazionale è stato
ampiamente indagato. Nella ricerca di CUOA Impresa del 2003 sono state
evidenziate alcune criticità che si intende approfondire in questo
progetto:
1 - la composizione dei consigli di amministrazione nelle diverse
tipologie di PMI: analisi dell'evoluzione temporale della composizione
del CdA in termini di articolazione interna, poteri attribuiti, legami
con altri organi interni ed esterni, profilo personale e professionale
dei consiglieri;
2 - impresa familiare ed etica nel rapporto con gli stakeholders,
con particolare enfasi sulla creazione di reti relazionali, anche nel
momento del passaggio generazionale
B. La questione strategica
La continuità della piccola e media impresa familiare ha bisogno
di un timone ma anche di una rotta. La crescita è un processo
ineluttabile. Per guidarla è necessario adeguare gli strumenti
a supporto della formulazione della strategia. Le dinamiche competitive
hanno ampliato notevolmente il ventaglio delle opzioni strategiche.
Nella ricerca sono da approfondire:
1 - i processi attraverso i quali si costruiscono le alleanze e
i fattori, tecnici ma anche relazionali, che le agevolano
2 - il ruolo e le dinamiche dei processi di internazionalizzazione,
visti non solo come risposta alla ricerca di minori costi dei fattori
produttivi, ma come decisioni strategiche in grado di supportare
la continuità dell'impresa.
È noto infatti, che la successione imprenditoriale è un
fenomeno virtuoso quando viene strutturalmente integrata con le problematiche
strategiche e gestionali dell'impresa. Tale integrazione risulta essere
possibile se si verificano contemporaneamente due condizioni:
-In primo luogo, l'impresa deve essere considerata come una entità
autonoma, svincolata dal ciclo biologico dell'imprenditore. Solo
in questo caso, proprietari e manager focalizzeranno la loro attenzione
sulla necessità di assicurare il portafoglio di competenze e
capacità coerenti con il ciclo di sviluppo dell'impresa.
- In secondo luogo, il processo di successione deve essere pensato per
fasi: dalla consapevolezza dell'esigenza di dover lasciare il comando
(autoconvincimento dell'imprenditore), all'individuazione della tipologia
di transizione da realizzare, all'individuazione dei ruoli per gestire
il processo.
C. La questione finanziaria
Alla questione strategica è strettamente connessa la questione
finanziaria. Le imprese venete di media e piccola dimensione che hanno
nel capitale sociale soci finanziatori esterni alla famiglia sono poche
e, forse, troppo poche. L'apertura al capitale di terzi non significa
perdere il controllo dell'impresa: significa condividerlo. Banche
d'affari, venture capital, fondi e borsa dovrebbero diventare interlocutori
privilegiati nei percorsi della continuità.
Il progetto intende analizzare, anche alla luce della Basilea 2 e della
ridefinizione dei rapporti con le istituzioni finanziarie:
1 - il ruolo delle istituzioni finanziarie nelle fasi di avvio,
gestione o conclusione del processo di successione imprenditoriale
2 - il ruolo delle istituzioni finanziarie come partner per sostenere
i percorsi di crescita dimensionale o per anticipare il cambiamento
e, dove possibile, guidarlo.